- Giải mã xung đột thế hệ khi chuyển giao doanh nghiệp
- Xung đột thế hệ hay sự khác biệt tư duy của các thế hệ có thể gây mâu thuẫn giữa thế hệ nhà sáng lập FO, F1 và thế hệ kế nghiệp F2, F3, làm sụp đổ cơ nghiệp. Tiến sĩ Lê Nguyên Phương phân tích thực trạng chuyển giao doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam, từ góc nhìn tâm lý.
Sự đứt gãy trong quá trình chuyển giao thế hệ tại các doanh nghiệp gia đình hiếm khi bắt nguồn từ biến động thị trường hay yếu tố kinh tế. Khúc quanh nguy hiểm nhất lại nằm ở con người, cụ thể là những xung đột tâm lý, tính cách và quyền lực, Tiến sĩ Lê Nguyên Phương đánh giá quá trình chuyển giao doanh nghiệp gia đình Việt Nam dưới góc độ tâm lý học.
Trong bài trình bày “Chiều kích con người trong chuyển giao thế hệ” với các doanh nghiệp LBC (Câu lạc bộ doanh nghiệp dẫn đầu), Tiến sĩ Lê Nguyên Phương đã phân tích sự đối nghịch tâm lý giữa thế hệ nhà sáng lập và thế hệ kế nhiệm, từ đó đề ra kế hoạch chuyển giao hài hòa.
Ông nói xung đột chuyển giao ngày càng trở nên sâu sắc và phức tạp hơn tại Việt Nam – nơi đa số các doanh nghiệp tư nhân đang bước vào làn sóng chuyển giao lịch sử đầu tiên sau thời kỳ đổi mới. Trọng tâm của cuộc chuyển giao này không chỉ là tài sản hay chức vụ, mà là một quá trình “tiến hóa tâm lý” đầy chông gai, được phác họa rõ nét qua hai lăng kính: người sáng lập và người kế thừa.
“Chiều kích” của nhà sáng lập
Bối cảnh kinh tế và xã hội đã góp phần tạo nên các phương diện (chiều kích) của doanh nghiệp và nhà sáng lập.
Với nhiều doanh nhân, doanh nghiệp định nghĩa vị trí của họ trong cộng đồng; lòng tự trọng và bản sắc gắn chặt với doanh nghiệp, khiến ý nghĩ mất quyền kiểm soát trở nên khó chấp nhận. Theo nhà tâm lý học người Mỹ Ivan Lansberg, nỗi sợ mất kiểm soát doanh nghiệp đi kèm nỗi sợ bị giáng cấp khỏi vị trí trung tâm trong gia đình. Ví dụ người cha không chịu rời vị trí đầu tàu bởi họ lo sợ không còn là “vị gia trưởng” để cho con cái nương tựa, người cha muốn khi ra đi ông vẫn đang ở vị thế cai quản cả gia đình lẫn doanh nghiệp. Chính vì thế, khó có thể bật gốc, quá trình chuyển tiếp vì thế không trơn tru, mất thời gian hơn rất nhiều, Tiến sĩ Lê Nguyên Phương khẳng định.
Đối với những người sáng lập tại Việt Nam, doanh nghiệp không đơn thuần là một tổ chức kinh tế mà là “đứa con tinh thần”, là máu thịt và là hiện thân cho bản ngã của họ sau nhiều thập niên gian truân. Chính vì sự hoài niệm hay luyến tiếc quá khứ huy hoàng, thế hệ FO hay F1 thường rơi vào trạng thái bám víu quyền lực và sợ hãi sự buông bỏ. Trong tâm lý của họ, việc rời khỏi ghế lãnh đạo đồng nghĩa với việc đánh mất vị thế “người gia trưởng”, mất đi giá trị của bản thân và trở nên vô dụng.
Biểu hiện rõ nhất ở các doanh nghiệp Việt Nam là cơ chế trì hoãn. Nhiều người sáng lập tự huyễn hoặc rằng mình là “người không thể thay thế”, dẫn đến việc ôm đồm quyền quyết định đến tận những năm tháng cuối đời. Họ “cai trị” doanh nghiệp như một vương quốc riêng, bằng trực giác, kinh nghiệm dạn dày, uy quyền cá nhân và các mối quan hệ xã hội chằng chịt. Để cuộc chuyển giao thành công, thế hệ sáng lập phải trải qua một quá trình “thương tiếc” quyền lực, từ chỗ chối bỏ, giận dữ đến chấp nhận lùi lại. Thử thách lớn nhất của thế hệ đi trước là học cách chuyển dịch vai trò từ một “người điều hành” trực tiếp sang “người cố vấn” thông thái, và cuối cùng là “người quản gia” chỉ đứng sau bảo vệ những giá trị cốt lõi của gia đình.
Khát vọng của lớp kế nghiệp
Ở chiều ngược lại, thế hệ F2 mang trong mình gánh nặng tâm lý vô cùng lớn khi phải sống dưới “cái bóng” quá vĩ đại của người đi trước. Nhu cầu lớn nhất của họ không phải là tiền bạc, mà là sự tự chủ, khao khát được chứng minh năng lực tự thân và được tổ chức công nhận. Họ bước vào doanh nghiệp với mong muốn thiết lập tính chính danh: không chỉ là quyền thừa kế trên giấy tờ, mà là sự phục tùng và tôn trọng thực sự từ đội ngũ nhân viên lão thành.
Tuy nhiên, tại Việt Nam, con đường khẳng định mình của F2 vấp phải những rào cản văn hóa đặc thù. Chữ “hiếu” và tư tưởng trọng thứ bậc của văn hóa gia trưởng một mặt giúp gia đình gắn kết, nhưng mặt khác lại dễ dàng bóp nghẹt tiếng nói phản biện của thế hệ trẻ. Khi F2 – những người thường được đào tạo bài bản ở phương Tây, tư duy theo hướng dữ liệu, quy trình, công nghệ và sự minh bạch – muốn đổi mới, họ thường va chạm mạnh mẽ với phong cách quản trị dựa trên “cảm tính và quan hệ” của F1. Nếu F1 còn quá sung sức thì ngại nhường quyền, nhưng nếu ép F2 tiếp quản khi họ chưa kịp xây dựng uy tín hay “những thắng lợi sớm” với đội ngũ quản lý cũ, hệ thống sẽ rơi vào khủng hoảng.
Chính vì thế, thế hệ kế thừa trẻ tuổi phải cân bằng khát vọng cá nhân và kỳ vọng gia đình, đặc biệt khi việc gia nhập mang cảm giác là bổn phận hơn là lựa chọn. Tiến sĩ Lê Nguyên Phương nói rằng, với một số người, doanh nghiệp gia đình là món quà; nhưng với số khác, thừa kế giống như một gánh nặng hay một cái bẫy. Ông nói, theo thuyết tự quyết, động lực nội tại phụ thuộc vào ba nhu cầu: tự chủ, năng lực, kết nối. Khi đủ cả ba, người kế nhiệm gắn bó vì mong muốn nội tại; khi bị bóp nghẹt, chỉ còn là tuân thủ bề ngoài.
Khảo sát doanh nghiệp gia đình của PwC Việt Nam năm 2024 cho thấy: 72% F2 muốn tiếp tục phát triển doanh nghiệp gia đình và sẵn sàng nhận trách nhiệm hay tham gia quá trình chuyển giao. Nhưng 55% lo ngại cơ cấu quản trị thiếu minh bạch, 61% thấy rào cản nội bộ trước đòi hỏi thay đổi, và 58% cho rằng khó có cơ hội thể hiện năng lực. Vì vậy, khoảng cách giữa khát khao và điều kiện thực tế chính là nguồn gốc của nhiều áp lực.
Hành trình chuyển tiếp không đơn giản
Nút thắt của doanh nghiệp gia đình Việt Nam nằm ở sự khác biệt hệ giá trị giữa hai thế hệ. Tuy nhiên, chuyển giao không phải là một sự kiện cắt băng khánh thành diễn ra trong một sớm một chiều, mà là một lộ trình dài hơi (thường mất cả thập kỷ) đòi hỏi sự “lãnh đạo song hành”.
Sự bền vững chỉ đến khi cả hai lớp người tìm được tiếng nói chung: Người sáng lập bao dung, biết cách tạo không gian an toàn để con cái được sai lầm và tự quyết; trong khi Người kế thừa biết tôn trọng di sản, khéo léo chứng minh năng lực qua những kết quả thực tế để thu phục nhân tâm. Đích đến cuối cùng của cuộc chuyển giao không chỉ là trao lại chiếc ghế Chủ tịch, mà là bước tiến hóa vĩ đại từ một tổ chức phụ thuộc hoàn toàn vào một “cá nhân xuất chúng” (F1) sang một “hệ thống quản trị chuyên nghiệp” do F2 điều hành.
“Kế nhiệm là một quá trình, không phải là một sự kiện hay quyết định đơn lẻ. Hành trình này thường kéo dài khoảng 10 năm, bắt đầu sớm là yếu tố quyết định”, vị tiến sĩ diễn giải.
Ông lập luận chuyển giao thế hệ là cuộc gặp gỡ giữa hai hành trình tâm lý đối nghịch nhưng phụ thuộc lẫn nhau. Người sáng lập đi qua buông bỏ và tiến hóa căn tính (bản sắc hay phẩm chất cốt lõi). Người kế nhiệm trải qua quá trình khẳng định bản thân và kiến tạo tính chính danh. Khi cả hai được nâng đỡ đồng thời, chuyển giao thành sự tiếp nối; một trong hai vế bị bỏ quên thì quá trình chuyển giao bị đứt gãy.
“Phần lớn thất bại đến từ thiếu chuẩn bị về con người, không phải thiếu vốn. Đầu tư vào chiều kích con người, song song với cấu trúc, là điều kiện cho doanh nghiệp trăm năm”, ông kết luận.
Ricky Hồ / BSA Media lược ghi
